Verification: 3e650ce8c42d6f3d
4 мая 2021
Бороться за эффективность, рынок и понятного клиента
Время прочтения: ~ 6 мин.
Как пережить коронакризис, пожар и убыток в 20 млн? Своей историей с Bizsib Online поделился Артём Парфёнов, СЕО и основатель компании Vasco.
— Удвоились в кризис

— Ежегодный рост компании на 120-130%

— Бренд представлен в 70 городах России
— Как решил открыть свой бизнес, и почему именно такой?
Я человек рациональный: посмотрел, какие свободные места есть на рынке, какие отрасли растут, и что из этого лично мне будет интересно. Я люблю производство и еду. Посмотрел, где на пищевом рынке есть перспективы — это оказались протеиновые батончики.
— Какой была твоя первая инвестиция в бизнес?
100 000 рублей плюс мои руки и мозг. Купил минимальное оборудование для того, что не могу сделать руками — небольшой тестомес и упаковщик. А всё остальное сначала производилось вручную, в прямом смысле слова мануфактура.
— А когда получилось выйти на окупаемость?
Когда начинаешь один, почти никаких издержек нет — это прибыльный бизнес с первого дня.

В моём случае первая партия продукта (около 5000 батончиков), стоила мне практически ноль.

Я заказывал у разных поставщиков сырья пробники: 20-30 кг, рассчитанные на то, что на заводе прогонят небольшую пробную партию. Мне же этого хватало на месяц.
— Расскажешь, как развивался твой бизнес?
Философия нашей компании: постоянный рост. Каждый месяц надо хоть немного, но расти.

Каждый месяц мы искали новых клиентов, продавали и производили больше. За 3 года мы сменили около 7 производств: когда на одном становилось тесно — переезжали на другое.

Бизнес это не rocket science, тут всё просто: больше продаёшь — больше производишь.

Не было какой-то одной прорывной идеи, успешное производство — это постоянный метод проб и ошибок, ежедневная операционная работа. Внедряешь идею, отрабатываешь, смотришь результат. Надо просто стабильно операционно много работать.

Плюс в моём случае надо было создавать продукт с нуля. Чтобы сделать рецептуру, я работал и с самыми дорогими опытными технологами, и со студентами с горящими глазами. Но ничего не получалось. Тогда я просто набрал учебников по пищевой химии, потратил около полугода на изучение и сам создал продукт.

Есть в ТРИЗе такой приём: если тебе надо решить проблему — посмотри, как она решается в других отраслях.Мы по такой логике и действуем: смотрим, что делают на рынке и в других продуктах.

Людям необходимо понимать, что они едят, поэтому производители и пришли к некому костяку вкусов.

Что-то небанальное и интересное делать нужно, но сначала — база из проверенных решений.

Смотрите, что работает, и адаптируйте под свой бизнес.
— Как работаете над ростом?
Мы расширяемся в двух направлениях: клиенты и производство.

Активно выходим через торговые сети, но это специфический канал продаж.

Туда хотят попасть все, количество предложений огромное, поэтому настроено очень много фильтров: начиная от специфических анкет, которые непрофессионал заполнит неправильно, и заканчивая сложностью выхода на закупщика.

У крупных клиентов переговорный цикл сложнее, и вы как малый бизнес должны свои процессы подстроить под это.
— А что насчёт конкуренции?
Я не особо смотрю на конкурентов, обращаю внимание только на новинки.

В первую очередь я отталкиваюсь от потребителя — как сделать для него вкуснее, быстрее, доступнее.

В общем, анализирую конкурентный ландшафт, но не трачу на это много времени, а сосредотачиваюсь на потребителе и своём продукте.
— Расскажи, как Vasco пережили кризис?
Мы очень быстро почувствовали, как замерло движение денег в ритейле.

Очень сильно изменилась продуктовая корзина, люди стали переходить на продукты с длительным сроком годности.

В торговых сетях началась неразбериха, некоторые партнёры остановили платежи. Часть наших клиентов, работающих со спортпитом и находящихся в ТЦ и спортзалах, просто закрылись.

Встал вопрос «А как расти?»

Для начала мы немного порезали косты и сделали небольшие перестановки: например, выделили отдельных людей, которые отвечали только за онлайн-продажи.

Мы непрерывно росли за счёт того, что плотно работали с онлайном и сосредоточились на текущих клиентах: постоянно были в контакте с ними, плотно взаимодействовали в переговорах.


А потом в здании, где было наше производство, случился пожар, который перекинулся и на наше помещение.

У меня, как и у многих руководителей, не было супер-эмоционально реакции, мы просто не имеем на неё права. Мы должны решать вопросы, а эмоции очень этому мешают.


После пожара мы с командой спокойно сели и составили план, как нам восстановиться.

Задача была просто выжить и возобновить работу. Мы справились за месяц и снова начали поставлять. Ещё через месяц вернулись к допожаровским оборотам, а на следующий месяц продолжили рост.


— Каким был убыток от пожара?
20 000 000 рублей.

И моя основная ошибка была в том, что я не успел разобраться со страховкой. Это очень помогло бы восстановиться быстрее, поэтому максимально призываю всех: ребята, страхуйтесь!
— Что вы предприняли, чтобы восстановиться?
Нашим эффективнейшим решением стало упрощение ассортимента, работа только с основными линейками и вкусами. Когда ты упрощаешь ассортимент, производство тоже становится легче, компания работает быстрее, вы становитесь гибче.

И, конечно, огромную роль сыграла команда.

После пожара я слёг с коронавирусом, и ребята поставили на рельсы новое производство самостоятельно, почти полностью без моего участия.

Стоит нанимать людей умнее и сильнее себя — в критичные моменты команда себя покажет.

— Какой главный урок ты вынес для себя?
Нужно быть готовым к кризису так, чтобы он не отразился на компании.

Сейчас — лучшее время бороться за эффективность, рынок и понятного клиента.

Полное выступление Артёма Парфёнова, СЕО и основателя компании Vasco, смотрите в видео ниже.

Читайте также